Juan Carlos Fouz

La actividad del Contact Center en España. Entrevista de la AEECCC

Algunas ideas principales:

“…las grandes compañías siguen priorizando la eficiencia y que la presión por costes sigue motivada para la escasa visión del primer nivel ejecutivo en los beneficios de invertir en la relación con el cliente.”

“…hay otras interacciones muy importantes donde nos jugamos el ser o no ser como empresa en la que se pone muy poco esfuerzo y recursos muy básicos. Ahí los clientes demandan soluciones en tiempo real que pemitan usar toda la información que la compañía debe tener, incluida al social y personas comprometidas y muy profesionales.”

“Internet evoluciona y arrasa, y pasada la primera fiebre del Social Media, necesitamos modelos integrados de multicanalidad, con excelencia en cada uno y consistencia en su conjunto.”

“…debemos recuperar la confianza en nuestras posibilidades pero también mirar más hacia el exterior y hacia los que están teniendo éxito…este país vive en la inercia y la complacencia de no poder cambiar por vivir en crisis.”

“…la innovación es la pieza clave del cambio en nuestra actividad…”

“Las grandes operadoras de BPO necesitan integrar la visión del cliente y los aspectos analíticos, así como ser proveedores de tecnología en modo servicio para los nuevos procesos de relación que comienzan a hacerse.”

 

Acceso a la entrevista completa:

http://www.aeeccc.com/noticias_detalle.cfm?id_noticia=504&categorias=1

 

El Cliente y sus razones. María Piñeiro / El Progreso (Lugo)

Gracias a mis buenos amigos de siempre  y a El Progreso de Lugo. El artículo en:

El cliente y sus razones. 06/11/2011 - María Piñeiro / El Progreso (Lugo)

 

Potencial de la provincia "Internet es clave para Lugo, donde sobra talento y falta consumo interno"

LA RECETA de Juan Carlos Fouz para promover el emprendimiento en Lugo -donde cree que «hay mimbres para hacer más cestas»- está «en la combinación de internet y el eje atlántico». «Internet porque los clientes no van a llegar a Lugo, por lo tanto tenemos que salir a buscarlos y más en estos tiempos. No todos saben que la oferta es menor a la demanda en internet. Este factor es clave para una ciudad como Lugo donde lo que nos sobra es talento y nos falta consumo interno», dice. Donde otros ven una ubicación periférica y que aisla, él ve mucho potencial. « La cornisa cantábrica, Portugal, Francia o Reino Unido. Hay que ayudar a los jóvenes a ser emprendedores y a trabajar con modelos más abiertos al exterior mirando también a mercados alejados donde lo atlántico puede ser el punto de referencia», explica. Consciente de que muchos de los emprendedores lucenses inician sus proyectos fuera de la provincia, un fenómeno que apuesta por invertir, se atreve con una propuesta concreta. «Trabajaría por fomentar la creación de un grupo de interés empresarial local, ayudado por alguna Administración que quiera sumar, y al que probablemente acudirían empresarios gallegos y lucenses que vivimos lejos pero a los que nos encantaría contribuir a la creación de políticas y líneas de actuación que llevaran a Lugo a convertirse en una zona de alto valor añadido por la innovación o conocimiento. Esta es mi apuesta», apunta el empresario, que visita a su familia en Lugo siempre que puede.

IZO en intereconomía

 

Qué hacemos en IZO.

 

Nuestro Negocio. IZO SYSTEM

Hoy el grupo IZO SYSTEM está compuesta por 6 compañías con una facturación cercana a los 14 millones. IZO SYSTEM consultora especializada en CEM (Customer Experience Management) con servicios profesionales y tecnologías consigue mejoras tangibles en la calidad; Argonauta, centrada en el trabajo de campo e IZO BPO como consultora estratégica. Fui el director general de estas empresas hasta 2004 donde pasé a ocupar el puesto de consejero delegado del grupo coincidiendo con el inicio de un fuerte proceso de internacionalización creando las filiales de Lisboa, Sao Paulo y México DF. Hoy el foco está puesto en innovar y en crecer en Latinoamérica acompañando el proceso de deslocalización mundial que vivimos.

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1) ¿Podría describir brevemente, en términos sencillos para cualquier lector, la actividad a la que se dedica IZO System?
Somos una empresa de servicios que ayuda a otras a asegurar la experiencia positiva en sus clientes cada vez que tienen un contacto con ellos. Lo suficiente como para garantizar su satisfacción y con ello su vinculación futura a la empresa.
Partimos de algo tan sencillo como escuchar. Tan importante en empresas pequeñas, a veces las grandes se olvidan o no lo hacen correctamente. Nuestra visión fue replicar el exitoso modelo de los pequeños negocios, estar cerca de los clientes, ayudar a las empresas a escuchar y a medir si lo que hacen es lo que quieren y si sus clientes además lo valoran y están dispuestos a pagar más o menos por ello.
La medición es una herramienta clave. Juran dijo hace muchos años que para mejorar, primero había que medir, luego medir, y después medir.
Desde ahí hay muchas palancas que mover para mejorar resultados, tecnologías, procesos, personas que trabajan, pero todo ello debe ser medido para comprender su evolución y tendencia y si cada esfuerzo o recurso incrementa o no los resultados esperados.

2) ¿Cómo surgió la idea de crear Izo System en 1996 y en base a qué tipo de demanda? ¿Había ya entonces una demanda fuerte para este tipo de servicios? ¿Cuáles fueron los principales problemas al empezar?
En 96 los Centros de Atención estaban naciendo o creciendo y sólo se hablaba de llamadas, puestos y hardware. Por ello, el inicio fue arriesgado. Una apuesta al tiempo para saber cuánto habría que esperar para que la tendencia marcada por mercados más maduros como UK o USA llegase a España. Tuvimos paciencia y mucho trabajo duro para evangelizar, perfeccionando y con un compromiso de innovación constante.
Lo mejor fue poder trabajar con los pioneros, los visionarios que creían que el servicio de calidad podía ser un elemento diferencial. Años después hemos visto como la alta competencia en determinados sectores ha obligado a invertir en el servicio y así hemos ido dando respuesta a una mayor demanda del mercado.

3) ¿Cuál es la filosofía corporativa y de trabajo de IZO System?
Desde la especialización y la constante innovación, trabajamos en nuestra misión de maximizar la rentabilidad del negocio de las compañías construyendo lealtad duradera a través de la gestión de la experiencia de los clientes y la transformación de procesos operacionales.

4) ¿Cuál es la composición actual del accionariado de IZO System?
IZO SYSTEM tiene dos socios privados. Yo soy uno de ellos. IZO SYSTEM, es la que participa todas las demás sociedades del grupo y en las que hay otros socios, locales en otros países como Portugal o profesionales que aportan know-how a una nueva empresa como fue el caso de IZO BPO.

5) Han cumplido más de diez años en activo, ¿podría contarme los hitos más significativos de la empresa en este tiempo?
En el año 96 y con 25 años pusimos en marcha IZO SYSTEM con la misión de maximizar los resultados de las compañías a través de la calidad del servicio. Nos especializamos en un canal, entonces emergente, el Call Center.
Durante cuatro o cinco años, nos especializamos mucho en los procesos de evauación y análisis de calidad y también conocimos muy bien los sistemas de gestión EFQM e ISO.
A partir del año 2000 el foco dejó de estar en la calidad para pasar a hablar de CEM (Gestión de la Experiencia de Cliente) y eso nos posibilitó comenzar a utilizar más la tecnología y los sistemas de información y separamos la actividad llevando a Argonauta el trabajo de campo de la evaluación y verificación
En el 2004 iniciamos el proceso de internacionalización con especial interés en Latinoamérica (Brasil y México)
En 2005 pusimos en marcha la consultoría más estratégica con IZO BPO especializada en modelos de gestión, que ayuda a alinear la estrategia de la compañía con los procesos de gestión de cliente y de proveedores.

Estos últimos 10 años hemos emprendiendo nuevos proyectos y hemos buscado la expansión internacional siempre alrededor de esa idea inicial.

6) ¿Cuáles son los objetivos de IZO SYSTEM a corto, medio y largo plazo?
El objetivo más importante a corto plazo es la consolidación de los proyectos exteriores emprendidos estos últimos años.
A medio plazo el foco está puesto en innovar y en crecer en Latinoamérica acompañando el proceso de deslocalización mundial que vivimos.
A largo plazo, la entrada en mercados maduros tanto en Europa como en Norteamérica, y ayudar a replantear los modelos futuros de relación cliente- empresa

7) ¿Cuál es la principal característica de IZO SYSTEM?
Especialización y pasión por nuestros clientes y nuestro proyecto.
Somos un grupo humano joven, con mucha experiencia por la especialización y concentración en el tipo de servicios que hacemos.

8) ¿Qué cuota de mercado tiene actualmente IZO SYSTEM? ¿Es líder en su sector?
IZO SYSTEM es la empresa líder en servicios y tecnologías CEM. Nuestra participación es superior al 50% de servicios prestados en España. Nuestros competidores están muy disgregados: desde agencias de marketing, integradores de soluciones y grandes consultoras.

9) ¿Cuál ha sido la estrategia que ha llevado a IZO System a esta posición en el mercado? ¿Cuál va a ser la estrategia de cara al futuro? ¿Por dónde pasa el futuro de la empresa?

IZO SYSTEM es un jugador de nicho, muy especializado y de gran expertise en el tipo de servicio que prestamos. Desde ahí ha invertido en innovación y personas. Somos una empresa de servicios y nuestro éxito se ha basado en la capacidad de crear especialistas y expertos a la misma velocidad que la demanda crecía.
La gestión de talento ha sido una de los elementos diferenciales en el pasado y creo que es la pieza clave en el futuro.

10) ¿En cuántos países opera la empresa en este momento y en cuáles está previsto comenzar a operar? ¿Cuál fue el orden de expansión a otros países?
IZO SYSTEM tiene presencia física en cuatro países: España, Brasil, Portugal y México. Trabajamos también en proyectos en Colombia, Chile o Argentina aunque de momento son consultores que se desplazan desde las oficinas ya creadas.
USA es el mercado donde más interés tenemos para realizar proyectos de BPO con independencia de dónde se realice la prestación final del servicio.

11) ¿En qué sectores desarrolla su actividad? ¿Qué tipo de empresas contratan sus servicios?
Los sectores para los que trabajamos son telecomunicaciones (fijas, móviles e Internet), sector financiero, seguros, utilities, viajes, … en general todas aquellas empresas que tienen un importante número de clientes finales, residencial o empresas.

12) ¿Puede una pyme pagar un call center?
Por supuesto que puede. Lo que ocurre es que será más sencillo subcontrarlo que tratar de realizar apuestas arriesgadas de crear estructuras e invertir en tecnologías asociadas a esta actividad.
Hoy es muy sencillo crear campañas de telemarketing y vincular sus costes a resultados. Se puede usar para investigación de mercado, para encuestas de satisfacción, para concertación de entrevistas, ventas,..

13) ¿Qué papel juega el I+D en Izo System?
IZO SYSTEM siempre ha perseguido innovar y desarrollar nuevas formas de trabajo y nueva líneas de colaboración con nuestros clientes. Aunque prestamos servicios, estos evolucionan de forma constante y creo que si eso no fuera así, nos convertiríamos en un commodity del que nuestro cliente, rápidamente prescindiría. Por tanto en nuestro caso no sólo es vocacional sino también necesario para subsistir en un mercado muy competitivo

14) ¿Cómo se encuentra actualmente el sector en España? ¿Qué especificidades presenta? ¿Hay mucha competencia a nivel nacional? ¿Está poco desarrollado respecto a otros países del entorno? ¿Cómo ha evolucionado?
El sector de la consultoría y del outsourcing está creciendo como consecuencia a la evolución natural a la externalización de muchos procesos de compañías. Nuestra actividad está muy especializada y la competencia está muy disgregada. En otros países nuestra actividad está creciendo mucho sobre todo en el aspecto más cercano a la implantación de tecnologías relacionadas y consultoría estratégica.

15) Izo System realiza actividades en el marco de la acción social, ¿qué lugar ocupa esta actividad para la empresa? ¿Cuáles son las principales actividades en este sentido? ¿Es posible el desarrollo de la responsabilidad social corporativa entre las medianas empresas?

Desde nuestros inicios, somos una organización comprometida socialmente y muy activa. Y así podría serlo cualquier empresa de cualquier tamaño. Hay miles de necesidades, hay muchas fórmulas de colaborar en tu comunidad, en nuestro país o en proyectos internacionales a través de cualquier organización humanitaria de las muchas que ponen muy fáciles cualquier inquietud.

En el caso de IZO SYSTEM, hace años desarrollamos programas de colaboración de distintas clases… Hemos contratado discapacitados con la voluntad de integrar y maximizar sus distintas capacidades, especialmente el de los ciegos en las evaluaciones de calidad por su especial sensibilidad al escuchar o sentir una experiencia en un teléfono. Para ello ya hace más de un año hicimos el proyecto de adaptación del puesto de trabajo de evaluador de calidad a ciegos.

Por otra parte hemos realizado acciones con el Rotary Club Madrid Zubarán apoyando un programa de acogimiento y formación artística de niños con la Fundación Victor Ullate; con la Fundación Konecta vinculado a la integración laboral de discapacitados, y desde hace cinco años, el proyecto CLIENTE PADRINO que consiste en que cada gran cuenta o cliente de IZO SYSTEM cuenta con un “ahijado” en Anantapur (India) que se financia con cargo al margen del proyecto, y colaborando con la fundación Vicente Ferrer. Esta acción permite trabajar solidariamente todo el equipo del proyecto cliente, consultores e IZO como organización. También somos partidarios de doblar la aportación que hacen los empleados en causas solidarias pero partiendo siempre de su involucración.

16) ¿Cuántos empleados y clientes tiene Izo System en la actualidad tanto en España como fuera? Del segundo grupo, ¿cuáles son los más destacados?
IZO SYSTEM tiene más de 250 empleados entre ellos 10 directores, unos cuarenta consultores de alto nivel especializados y el resto son analistas expertos en evaluación de calidad de servicio.

Fuera de España tenemos una estructura muy sencilla con tres country managers con responsabilidades directivas y comerciales y equipos de consultoría según el número de proyectos en implantación.
Ahora mismo estamos muy concentrados en la creación de grupos de consultores en estos países, replicando los procesos creados antes en España.

Pymes. Los Call Centers y las pymes

¿En qué se puede beneficiar una PYME con un Call Center?

La mayor eficiencia que un Call Center puede plantear a los procesos de negocio propio de una pyme son innegables. Entre ellos en:
• Concertación de visitas comerciales
• Venta telefónica
• Atención centralizada y agenda común en casos de varias delegaciones o establecimientos
• Gestión de pedidos y entregas
• Gestión de cobro

La cuestión clave es si la PYME puede o no invertir en recursos propios o es más adecuado la realización

La externalización o no de ciertos recursos de la empresa siempre ha provocado encendidos debates entre sus defensores y detractores. El caso del Contact Center no ha estado apartado de esta misma cuestión. Debemos partir de la realidad de que España es el país de la UE con mayor índice de externalización de este tipo de servicios y del enorme crecimiento y especialización de los últimos años de muchas empresas españolas y otras multinacionales radicadas en nuestro país.

La cuestión no es baladí, puesto que estamos planteando externalizar el corazón del negocio de la empresa, el centro en que generamos experiencias positivas o negativos en clientes, el principal elemento generador de fidelidad, en definitiva, poner el bien más preciado que tiene una empresa – sus clientes- en manos de una organización ajena. La cuestión por tanto pasa a ser delicada ya que una inadecuada elección de un colaborador puede provocar graves perjuicios en imagen de compañía o de marca y por tanto en su futuro.

La razones por la que apostar por un outsourcing son claras:

Las primeras son razones económicas de optimización, contando con área de coste variable frente a lo que supone una estructura fija y dimensionamiento ajustado a las necesidades de cada empresa, pudiendo adaptar perfectamente las curvas de estacionalidad.

Otro fundamental es la especialización, contando con - recursos que conocen perfectamente las mejores estrategias y tecnologías para una gestión adecuada de la relación los clientes.

Indudablemente otro factor clave es el tamaño de las organizaciones. En las pequeñas y medianas empresas, la externalización, creo que es la única posibilidad que tienen estas organizaciones para llegar de una manera competitiva a sus clientes a través del canal telefónico. Creo que sería muy difícil llegar a rentabilizar una mínimas inversiones en tecnología y recursos humanos.

Estos argumentos positivos no deben dejar de ver claros riesgos que habrá que manejar con cautela, especialmente el factor clave en la gestión de calidad: la motivación e involucración de los agentes que atienden a nuestros clientes y con ello la rotación, la actitud frente al cliente. No debemos olvidar que la calidad de servicio es fabricada por personas que "deben conocer pero deben querer hacer". Fijémonos en que un 20% de los casos de insatisfacción mostrada por los clientes del Contact Center provienen de la percepción de "falta de interés o mala predisposición de los agentes".

Gracias a la implantación de CEM en muchos Contact Centers, hemos descubierto resultados positivos de satisfacción y fidelización que no dependen en si mismos de haber externalizado o no el Contact Center, hay experiencias positivas en ambos modelos, sino de cómo se ha proyectado la orientación al cliente, de cómo se han consensuado los estándares de actuación, de cómo se han implantado programas de calidad y de cómo se ha involucrado a los distintos actores (agentes, supervisores y puestos intermedios y altos).

Para nosotros es claro que no hay un modelo único, y que la externalización puede ser la mejor solución en la gestión de un Contact Center siempre y cuando se establezca un marco claro de regulación entre proveedor (outsourcer) y cliente (empresa principal):

Crear un estándar de actuación consensuado: procesos y resultados esperados (objetivos de cumplimiento), no sólo de carácter cuantitativo (niveles de atención, tiempos medios, tiempo admvo....) sino por supuesto de carácter cualitativo: nivel de resolución, nivel de satisfacción, trato al cliente,...

Sistema de evaluación externo y objetivos que asegure un control del proceso gestionado por el outsourcer. Debe ser alguien ajeno al outsourcer el que vele por el cumplimiento de los objetivos consensuados y el que indique cualquier desviación detectada para poder buscar una rápida solución.

Implantación de programas de calidad consensuados y tutelados por la empresa principal.

Vinculación económica del outsourcer en los resultados obtenidos. Asegurar que la empresa proveedora de servicios, obtenga recompensas y un mejor precio cuando el servicios es excelente o por el contrario que sufra los resultados negativos cuando el servicio no llega al mínimo pactado.

Este modelo creemos que es el que mejor permite a la empresa principal asegurar que la experiencia de sus clientes, atendidos por un proveedor de servicios ajenos a la compañía, sea el adecuada.

Por ello concluímos que la externalización del Contact Center debe ser una decisión meditada, que en la mayor parte de las organizaciones generará importantes ventajas, que implica la selección de un partner adecuado por tamaño, capacidad, experiencia y que siempre debe ir acompañado de un acuerdo tutelado por un tercero – objetivo - que asegure que el servicio prestado va a estar dentro de los niveles que nuestros clientes se merecen.

Contact Center. Especial offshore

1. ¿Cuál es la principal causa para la externalización de los call center?

Hay que distinguir dos procesos claros:

El offshore (deslocalizar una organización, llevando fuera de las fronteras naturales de la empresa una parte de la producción, a veces por ventajas fiscales, otras de organización o de competitividad, como es el caso de los CC)

El outsourcing que es sencillamente la externalización de un área o proceso que también es muy frecuente en los CC. La externalización puede además llevar asociado un proceso de offshore cuando se produce en el extranjero (p.e. externalizar un centro de atención de un operador español para hacerse con una empresa radicada en Argentina)

Las causas principales de externalizar:
· Reducir costes, con un mayor control de los gastos y convirtiendo coste fijo en variables
· Especializar el servicio de forma que se pone en manos de personal cualificado la gestión de procesos que normalmente están bastante alejados del core business de la empresa
· Para las pymes es una extraordinaria forma tener acceso a estos servicios sin incurrir en altas inversiones en tecnología y contrataciones que desmotiva

2. ¿Por qué una empresa opta por la deslocalización de uno o todos sus servicios de Contact Center?
El offshore o deslocalización en todos los casos obedece a una cuestión económica. Menores costes o mayores ventajas competitivas, fiscales, admvas., laborales, o de algún otro tipo que copensa el alejamiento del área de las fronteras naturales de la organización.

3. ¿ Cuáles son los costes laborales en España según convenio? ¿Hay mucha diferencia con Europa?
En España la media de coste de un agente y hora está entre los 10 y 15 € con las personas y la tecnología adecuada para la gestión de la interacción.

En los países más desarrollados de la UE (UK. Francia, Alemania,..) estos costes simples están por encima de 20€ al igual que ocurre en otras industrias, España sigue siendo competitiva.

4. ¿Qué ofrece España a las empresas europeas o americanas?
Tal y como decíamos hoy España es competitiva en Europa por el coste laboral. En todo caso la gran carrera de los CC europeos lo ganó Irlanda y España se quedó muy al margen. Prácticamente pasó desapercibido por un contento generalizado debido al crecimiento que supuso la aparición de los grandes centros para soporte de telecomunicaciones. Estos supusieron crecimientos en España superiores al 20% anual.

Respecto al mercado americano, España no existe, está absolutamente al margen y no hemos optado a estar allí. Ni siquiera hoy somos conscientes de las oportunidades por las que están luchando de forma muy agresiva países latinoamericanos o la India que intentan captar el millón de puestos que USA va a llevar a offshore en los próximos años.

5. ¿España se está convirtiendo en referente de calidad de los Call Center?
Ni siendo muy optimistas podríamos decir que somos referente hoy en nada. En España hay algunas buenas organizaciones que hacen las cosas muy bien, pero son auténticas excepciones. Ni en tecnología, ni en gestión ni en calidad somos hoy referente. Es verdad que se están dando importantes pasos con iniciativas muy buenas como el Estándar de Calidad de “Servicio de los Centros de Relación con el Cliente” que hemos creado IZO System y la Asociación Española de Expertos en Centros de Contacto con Clientes (AEECCC).

Este tipo de acciones permitirán que las organizaciones vayan mejorando sus modelos y resultados, sin tener que reinventarse las rueda. Es clarísimo que nuestra única oportunidad para mantener nuestro mercado de los CC es la calidad. En precio no somos competitivos frente a Colombia, México, Argentina que con la VoIP y personal bien cualificado es capaz de poner aquí servicios por un 20 o un 30% menos de coste.

6. ¿Es España el destino preferido para las empresas europeas o, por el momento, existe sólo una tendencia?
En absoluto. Esa posición la ganó Irlanda por muchas razones y ninguna de ellas improvisada. La pena es que en España hemos dejado pasar importantes oportunidades para crear un importante número de puestos de trabajo y captar inversiones de grandes multinacionales. De momento sólo se observa que los casos en los que algunas de estas organizaciones han venido a España, la experiencia ha sido muy positiva.

7. ¿En qué medida afecta la conflictividad laboral en el sector del Telemarketing a la externalización de los servicios?
La conflicitividad laboral en España obedece a varias razones entre ellas una situación de condiciones laborales en el sector de telemarketing que dejaban bastante que desear. Principalmente esta situación se debía al papel que han tenido en los últimos años los CC en España, centros de costes poco cualificados en los que lo que primaba era la cantidad de llamadas atendidas al menor coste posible.
Es obvio que esa situación no se podía mantener ni por la calidad ofrecida a los clientes ni por alta rotación de personal que provocó.

Frente a ello una postura clara que debe tomarse por parte de todos es cómo hacer evolucionar este mercado en todos los ámbitos (volumen, calidad, condiciones,…) pero sin matarlo, porque algo que tenemos que entender es que la conflictividad laboral está haciendo peligrar muchos puestos de trabajo frente a países que son muy competitivos y con condiciones laborales muy superiores, porque tienen una gran número de personas muy competitivas: cualificación alta, alta motivación, gran conocimiento de técnicas de telemarketing y ventas, varios idiomas, uso de aplicaciones,…

8. Ejemplos de empresas europeas con las que trabajáis que tengan sus call center en España
En España desde hace años venimos trabajando con el CRC europeo de American Express y también conocemos muy bien el de Citi Bank en Barcelona y el de Bosch en Vigo.

9. ¿Qué tipo de empresa cliente solicita los servicios en España?
Los casos más claros en este momento son entidades financieras.

10. ¿Miran más los costes o la calidad del servicio?
Creo que las experiencias de organizaciones que han venido a España han pretendido mantener los niveles de calidad que ya venían prestando, y obteniendo unos costes de operación más competitivos.

11. ¿Qué servicios de call center se suelen externalizar en España, cobros, venta?
España es el país de la UE que más externaliza servicios. Lo más claro y común es la fuerza de ventas o telemarketing de emisión. También las recepciones de información, gestión de cobro, y cualquier tipo de proceso hoy es extanalizado en España, incluidos los back office.

12. ¿Cómo se soluciona el problema del idioma?

El idioma es el gran handicap con el que nos encontramos. Tenemos un nivel muy bajo en los segundos idiomas, muy por debajo de países de nuestro entorno, incluido Portugal. Para otros países como México, Colombia, Brasil o La India este es uno de sus armas con las que ganan clientes en USA ya que cuentan con muchas personas bilingües.

13. ¿ No resulta difícil encontrar un teleoperador que hable sueco o noruego en España?
En ciudades como Barcelona y Madrid es relativamente sencillo encontrar nativos de países de la UE con varios idiomas. Esta suele ser la práctica más común por parte de las multinacionales que buscan residentes en España originarios de estos países.

14. ¿La externalización es de carácter temporal o permanente?

Los procesos más cortos suelen corresponder con campañas de emisión, normalmente orientados a ventas, recobros o captación de bolsas de clientes. Los procesos de recepción de llamadas suelen tener periodos de vigencia mayores.

15. ¿Qué país es más proclive a trasladar sus servicios a España?

No podemos hablar de países porque realmente no hay una tendencia que pueda observarse. Solo tenemos casos puntuales.

16. ¿Quién es nuestra competencia, Argentina, Irlanda, Portugal?

Hace años nuestra competencia fue Irlanda y Holanda tienen una parte muy importante del mercado Europeo. Irlanda fue el claro ganador.
Nuestra actual competencia es Brasil, México, Colombia y Argentina, son los países donde con muchos recursos para realizar offshore externalizado. Tanto por recursos técnicos, competencias humanos y procesos de calidad, son un durísimo competidor y salvo que España realmente trabaje de forma muy clara en generar valor añadido diferenciador sobre estos países, nuestras prosibilidades de crecimiento se verán muy mermadas o incluso nuestro mercado decrecerá a favor de estos.

17. Países como Polonia y Hungría ¿Se consideran también atractivos para la externalización? ¿Serán en breve competidores a tener en cuenta?

Para España, Polonia, por ejemplo, no es un competidor. Alemania puede que por proximidad si que traslade su CRC a alguno de los países de la ampliación pero eso no nos afecta. No nos están quitando parte del mercado, porque para que te quiten el mercado primero tendríamos que haberlo ganado y nunca lo hicimos.

En unos años se prevé que EE.UU. ceda 1.000.000 de puestos de trabajo en los call center. Para competir con Latinoamérica o La India hay que hacer una apuesta por la calidad. España necesita un cambio para mantener su competitividad.

España perdió la primera oportunidad de ser el referente europeo de offshore y externalización de CRC en Europa. Las condiciones eran muy favorables pero las claras inversiones en calidad y tecnología de Irlanda y un fuerte impulso de la admón. Supuso que ganaran esa batalla.

Ahora tenemos la oportunidad de mantener los 50.000 puestos de trabajo e incluso permitir su crecimiento o de perderlos frente a países que están trabajando extraordinariamente bien como México, Colombia o Brasil (este último con más de 500 mil agentes) y asombrosas inversiones para CRC. En los costes no somos competitivos y sólo la calidad de servicio o el valor añadido prestado en cada interacción permitirán la supervivencia de nuestro mercado.

Acceso a Contact Center

Call Center Magazine. Especial personas

1. Sigue siendo la rotación uno de los principales caballos de batalla de los call centers, o algo está empezando a cambiar en este sentido?
En líneas generales, ¿de que niveles de rotación podemos señalar que se dan en los call centers españoles en este momento?

Hay una gran variedad en los Centros españoles. En las empresas de outsourcing con gran volumen la rotación llega en algunos casos a superar el 40% anual. Frente a esto hay en Madrid algunas compañías con personal propio no existe prácticamente rotación.
Por sectores es quizás el sector de telecom, por el gran volumen la que sufre mayor rotación y la banca el que menos.

2. ¿Qué se está haciendo para que se estabilicen los niveles de rotación?

La única forma de evitar la rotación es la inversión en las personas. Planes de desarrollo y planes de carrera. Inversión en formación y capacitación. Motivación e involucración se consigue haciendo que el trabajo sea atractivo, con condiciones aceptables y creando confianza en las personas. La mayor parte de los casos de rotación, no está motivado por la retribución económica sino por el tipo de relación que se tiene, la falta de interés por sus necesidades o el constante seguimiento negativo de sus resultados. Incorporar fórmulas de retribución orientado al premio y no al castigo se echan muy en falta en el sector.

3. ¿Cree que de alguna manera el Convenio colectivo de Telemarketing viene a intentar frenar en alguna medida esta rotación?
El convenio puede ayudar a través del establecimiento de mejores bases retributivas o de formación mínima, pero han de ser las empresas las que perciban que la inversión en las personas, en los agentes que les representan antes sus clientes, tiene un claro retorno en la compañía.

4. ¿Cuál puede llegar a ser el coste económico estimado anual de la rotación en una call center?
Hay un coste directo: captación, selección y formación. Cuanto más complejo es el proceso o más especializado el skill, más costosa es la rotacion. Sin embargo hay un coste muy superior que no suele estar contemplado: la eficiencia y experiencia por la fuga de conocimiento y de talento de las empresas, y por otro lado el coste de mala calidad ante los clientes. Colocar a personas inexpertas desaprovechando la oportunidad ante ese cliente tiene un coste incalculable que provoca una deserción en muchos clientes.

5. En líneas generales, ¿se puede hablar de niveles de rotación más altos en ciudades como Madrid o Barcelona que en otras como León, Gijón, La Coruña, etc.?

Madrid, por la existencia una alta oferta en número de posiciones es la que más sufre la rotación, unido al desencanto que muchos jóvenes tienen cuando se incorporan a una empresa que les ofrece muy poco recorrido profesional. Los jóvenes buscan futuro y profesiones que les aporten nuevas oportunidades en el futuro. Si los CRC no se lo dan, en muy pocos meses estos jóvenes desisten y abandonan este trabajo.

Una de las tendencias de crear CC en capitales de provincia, cercanas a universidades buscaba precisamente una menor rotación, unida a unos menores costes de implantación. Desde luego en ciudades como La Coruña, Lugo, Leon, Gijón los CRC están ofreciendo un atractivo puesto de trabajo a muchos jóvenes con menor oportunidad de incorporarse al mundo laboral, especialmente en el primer trabajo

6. ¿Qué hace falta para conseguir hacer del trabajo de teleoperador un trabajo con proyección futura?
Invertir en su desarrollo personal y profesional. Más formación reglada. Más valoración del puesto. Mayor reconocimiento en el puesto de trabajo. Más capacidad de crecer en las organizaciones después de pasar por el CRC. Muchas empresas no ven que el agente que ha estado un año o dos en primera línea, es una de las personas que mejor conoce las necesidades del cliente, las objeciones ante nuevos productos, la impresión sobre la empresa,..
Hay muchas empresas en Latinamérica que explican con mucho orgullo cómo un porcentaje alto de empleados de distintas áreas provienen de su CRC. Es sin duda una de las mejores escuelas de incorporación en la empresa.

Hay muchas veces que los CRC algunos gerentes nos preguntan: ¿qué pasa si les damos formación y se van?, siempre respondemos lo mismo: ¿qué pasa si no se la das y se quedan?

7. Un dato contrastado…

“Por cada aumento de 1% en la satisfacción de empleado la satisfacción del cliente crece en 0.53%”
Para conseguir clientes leales, necesitas empleados leales.

ICEMD. Entrevistas de marketing relacional

“Un call center de calidad es el que crea una experiencia positiva en el interlocutor, que le hace pensar que merece la pena ser cliente de esa compañía”

En esta ocasión contamos con un gran experto en calidad en atención al cliente, Juan Carlos Fouz, Consejero Delegado del Grupo Izo System. Con 25 años, fundó la empresa con el objetivo de “fabricar calidad” especializándose en una actividad que, aunque emergente entonces, estaba poco preocupada por la calidad: el call center. Desde entonces las cosas han cambiado, la calidad en los call center es un requisito y se está empezando a incorporar a las campañas de telemarketing (emisión). Durante esta entrevista, Juan Carlos nos explicará que es la calidad, qué mide, cómo se mide, y qué hacer para ofrecer un servicio de atención al cliente “de calidad”.

1. ¿Cuál ha sido tu trayectoria profesional hasta ahora?
Comencé a trabajar en la universidad, primero como teleoperador y luego como subdirector en el colegio mayor en el que vivía. Poco después, me sedujo algo muy novedoso entonces: la calidad de servicio. Me contrataron como responsable de calidad en un call center muy innovador que tenía claro una idea: fabricar calidad. Logramos la primera certificación ISO en España y ahí se concibieron muchas ideas exportables a otras organizaciones. Así en el año 96, con 25 años, pusimos en marcha IZO SYSTEM con la misión de maximizar los resultados de las compañías a través de la calidad del servicio. Nos especializamos en un canal, entonces emergente, el call center. Estos últimos 10 años hemos emprendido nuevos proyectos y hemos buscado la expansión internacional, siempre alrededor de esa idea inicial.
Hoy el grupo IZO SYSTEM está compuesta por 3 compañías con una facturación cercana a los 14 millones. IZO SYSTEM consultora especializada en CEM (Customer Experience Management) con servicios profesionales y tecnologías que consigue mejoras tangibles en la calidad; ARGONAUTA, centrada en el trabajo de campo de la evaluación y verificación; e IZO BPO consultora estratégica especializada en modelos de gestión, que ayuda a alinear la estrategia de la compañía con los procesos de gestión de cliente y de proveedores.
Fui el director general de estas empresas hasta 2004, donde pasé a ocupar el puesto de consejero delegado del grupo coincidiendo con el inicio de un fuerte proceso de internacionalización creando las filiales de Lisboa, Sao Paulo y México DF. Hoy el foco está puesto en innovar y en crecer en Latinoamérica acompañando el proceso de deslocalización mundial que vivimos.

2. Tu empresa está especializada en medir la calidad de los call centers (centros de contacto con el cliente). ¿Cómo y por qué os decidisteis especializar en ello?
IZO SYSTEM está especializada en ayudar a asegurar la experiencia positiva en el cliente, lo suficiente como para garantizar su satisfacción y con ello su vinculación a la empresa. La medición es una herramienta. Juran dijo hace muchos años que para mejorar, primero había que medir, luego medir y después medir.
Partimos de algo tan sencillo como escuchar, tan importante en empresas pequeñas que, sin embargo, a veces las grandes olvidan o no lo hacen correctamente. Nuestra visión fue replicar el exitoso modelo de los pequeños negocios, estar cerca de los clientes, ayudar a las empresas a escuchar y a medir si lo que hacen es lo que quieren y si sus clientes además lo valoran y están dispuestos a pagar más o menos por ello.
Desde ahí hay muchas palancas que mover para mejorar resultados, tecnologías, procesos, personas que trabajan, pero todo ello debe ser medido para comprender su evolución y tendencia y valorar si cada esfuerzo o recurso incrementa o no los resultados esperados.

3. ¿No fue un poco arriesgado hacerlo cuando no existía, en el mundo del call center, apenas filosofía de calidad en la atención al cliente?
En 96 los CRC estaban naciendo o creciendo y sólo se hablaba de llamadas, puestos y hardware. Por ello, sí, fue arriesgado. Fue una apuesta al tiempo para saber cuánto habría que esperar para que la tendencia marcada por mercados más maduros como UK o USA llegase a España. Tuvimos paciencia y mucho trabajo duro para evangelizar, perfeccionando y con un compromiso de innovación constante.
Lo mejor fue poder trabajar con los pioneros, los visionarios que creían que el servicio de calidad podía ser un elemento diferencial. Años después hemos visto como la alta competencia en determinados sectores, ha obligado a invertir en el servicio y así hemos ido dando respuesta a una mayor demanda del mercado.

4. ¿Cómo se mide la calidad en los call centers? ¿Qué metodología se utiliza?
La calidad se mide como en la vida ordinaria. Supongamos que lo hacemos en relación a un traje para acudir a una fiesta.
La calidad ofrecida, seria algo así como “¿te ves cómo quieres? Es la prueba del espejo antes de salir de casa”. En las empresas usamos la grabación y la monitorización de llamadas, en las que los agentes, los supervisores y evaluadores de IZO escuchamos y buscamos oportunidades ante el cliente. ¿Le hemos dado el servicio que queríamos?
La calidad percibida: es la prueba del indagar en tu acompañante, si le gusta o no tu traje. En el mundo empresarial usamos las encuestas, inmediatamente después de haberle atendido.
Benchmarking: es el momento de la verdad, comparar tu traje con el resto de invitados. Para las empresas también es importante conocer si su servicio está a la altura de sus competidores o si está invirtiendo más que el resto. Usamos el mistery shopping o la comparación de datos entre empresas que participan en un determinado estudio.

5. ¿Qué parámetros se valoran?
En cada análisis usamos parámetros distintos. Por simplificarlo mucho te diré que, al menos, hay que averiguar si los procesos están bien diseñados para dar respuesta al cliente; si la tecnología aplicada permite ejecutar de forma eficiente el proceso; si la persona que habla por la empresa tiene la formación en procedimientos, productos, sistemas y si está o no implicada o posibilitada para dar una solución.
Además de esto, se miden aspectos de eficacia como el porcentaje de solución al cliente, si se aprovecha la ocasión para conocer las necesidades de hoy y de futuro del cliente, el cumplimiento del compromiso adquirido. Otros relacionados con la eficiencia como la accesibilidad, el tiempo de espera o de gestión, etc, porque al cliente le gusta que seamos eficientes.
¿Por qué esos parámetros?
Algunos parámetros se utilizan porque son los que el cliente más valora y la calidad está relacionada con satisfacer lo que el cliente quiere, manifestado o no (hay factores higiénicos que sólo molestan cuando no están, que das por hecho cuando llamas a una empresa: educación, profesionalidad,etc). Otros se usan para saber si eres capaz de poner en práctica lo que te planteas y, en su caso, porqué no eres capaz. Hacerlo igual de bien en miles de situaciones al mismo tiempo, no es nada fácil
¿Son estos parámetros dinámicos, es decir, evolucionan con el paso el tiempo?
Los parámetros evolucionan como las necesidades de mercado, las de cada sector y las de cada empresa. También las expectativas o exigencias de cada grupo de clientes es mayor, por eso hay que investigar constantemente sobre esas variaciones y sobre los nuevos elementos que impactan en el cliente.
Otra idea importante es que la calidad siempre tiene relación con la segmentación. Así, los estándares son apropiados para cada cluster o grupo homogéneo de clientes con características diferenciadas. El grupo de más valor tiene normalmente más exigencia, los estándares ofrecidos serán más altos y por ello las mediciones se ajustan a esos parámetros y valores.

6. En estos últimos años, ¿en qué aspectos han mejorado más nuestros call centers?
En general, hemos mejorado en la profesionalización de los agentes. La banca telefónica o los grupos de soporte técnico tienen un nivel igual o superior a los que te encuentras detrás de un mostrador. También ha mejorado la accesibilidad y la automatización de muchos procesos de poco valor permitiendo una gran agilidad y dinamismo.
¿En cuales estamos estancados ó la progresión ha sido menor de la deseada?
El gran problema es que muchas empresas siguen basados en resultados operacionales (llamadas atendidas, tiempo medio,..) y no en resultados de negocio, tales como el ciclo de vida del cliente, nuevas compras, recomendaciones. Esto provoca que aspectos como la resolución de las llamadas sea muy bajo en España. La falta de vinculación, motivación y altísima rotación, por encima del 30% en la mayor parte de los CRC, son otras causas del mismo problema.

7. Si atendemos a sectores, ¿qué call centers ofrecen una mayor calidad en el servicio? ¿cuáles no han alcanzado el nivel óptimo? En ambos casos, ¿por qué?
La calidad no es típica de un sector frente a otro. Es de una empresa frente a otras. Generalizando mucho, y hablando de los tres sectores que más emplean el CRC, es claro que parte de la banca, aquella que primó los canales alternativos, lidera la calidad de servicio. Casos como Bankinter son ejemplo de orientación a cliente y alta calidad. En los grandes del sector, todavía hay reticencias hacia los CRC como “competidores” frente la red de oficinas y se requiere un gran cambio que algunos ya están acometiendo.
En Telecomunicaciones y Utilities (Energía principalmente) se está haciendo un enorme esfuerzo por variar la orientación original hacia el producto a otra más cercana al cliente donde el servicio prestado es la pieza clave. Hoy algunas de estas compañías declaran públicamente que su CRC es el auténtico corazón de la empresa. Sin embargo, el empleo del telemarketing agresivo y mal enfocado por parte de unos pocos ha creado una imagen negativa en muchos usuarios. Las telecos son las primeras en el camino de la deslocalización, nosotros estamos acompañando esa tendencia y sin duda esto provocará cambios a la industria.
En los seguros, todavía hay un gran recorrido, quizás es el sector menos dinámico y donde hay más por hacer.

8. ¿La medición de la calidad es sólo para call centers de un determinado tamaño? En caso de call centers pequeños, ¿qué tienen que hacer para ofrecer una atención al cliente de calidad?
“Escuchar-evaluar-analizar-cambiar” es aplicable a cualquier organización de cualquier tamaño. No hay diferencia en método ni en aplicación. La calidad no es un plus que alguien pone, es una forma de enfocar el propio trabajo. Sin duda, es más sencillo estandarizar en los pequeños. La dificultad está en la mentalidad del pequeño, por eso casi siempre la mejor opción es externalizar para dejarlo en manos de un especialista y hacer variable esta inversión.
En muchas presentaciones hablo de un pequeño hotel que está en un pequeño pueblo de Francia con 12 habitaciones y un restaurante. Hablo de él porque está considerado uno de los 5 mejores del mundo desde hace unos años. Buen ejemplo de que no se requiere ser grande, ni tener más recursos que otros para ser mejor.

9. ¿Cómo definirías en pocas palabras “un call center de calidad”?
Satisfacción es igual a expectativa menos experiencia. En el CRC está la voz del cliente. Ahí le conocemos más, escuchamos sus quejas, sus consejos, sus opiniones, nos comprometemos con él, etc. Como cara de la empresa, refleja su realidad, sus prioridades y defectos.
Un CRC de calidad es el que crea una experiencia positiva en el interlocutor, que le hace pensar que merece la pena ser cliente de esa compañía.

10. ¿Cómo se “traduce” la calidad de un call center en beneficios para la empresa? (¿Es rentable la calidad y por qué?)
Hay varias formas de medirlo o traducirlo. Ordenándolo por ingresos o por costes
Un cliente satisfecho compra más, por ello tenemos beneficios en el aumento de ingresos por incrementos de consumo o ventas de nuevos productos; hay clientes que pagan más por un servicio mejor. También hay beneficios intangibles como nuevos clientes por recomendaciones de otros clientes satisfechos, por no hablar del valor de la marca y el fondo de comercio.
Por otro lado, la calidad sirve para reducir costes. Una mejor resolución evita segundas y terceras llamadas, la calidad incide en los costes laborales evitando rotación y formación de nuevos agentes. Captar un cliente cuesta 5 veces más que fidelizar a uno ya existente, además tener a miles de cabreados en la calle hablando mal de ti es carísimo. Tener apóstoles ahorra millones en marketing de captación.

11. ¿Se está midiendo la calidad de las campañas de telemarketing (campañas de emisión), sobre todo de ventas? En caso de que no, ¿cree conveniente hacerlo? Tanto en un caso como en otro, ¿los parámetros que se valoran/valorarían son/serían los mismos que en las llamadas entrantes?
Históricamente existía una menor cultura de evaluar la calidad del telemarketing. Se seguía más de cerca la eficacia de la venta, pero no el impacto en calidad. Casi siempre porque éstas eran encargadas por áreas más orientadas a la inmediata acción comercial que en fidelización a largo plazo del cliente. En mercados maduros como USA, la legislación está comenzando a ser mucho más restrictiva con la utilización abusiva del telemarketing.
Hoy ya son muchas las empresas que nos piden que evaluemos la calidad de sus campañas, adaptando los estándares a una interacción provocada por la empresa, en la que la forma frente al contenido cobra más importancia (nos estamos colando en casa de alguien sin pedir permiso).

12. ¿Cómo valoras la formación del ICEMD?
El ICEMD es una institución de primer orden en este país y con grandes oportunidades en el exterior. Ha formado a muchas generaciones de especialistas con una visión empresarial y social con gran influencia en los últimos años. Creo que su alto reconocimiento es más que merecido. En particular, en el mundo de las relaciones cliente – empresa y canales alternativos, ha sido la primera institución formativa en Europa en ver la necesidad y apostar de verdad por ello. Los cursos superiores y el master en Gestión de Call Center cubren una necesidad profesional de primer nivel, y sólo alguien visionario y con esa capacidad de liderar podrían haberlo hecho con este éxito.
La entrevista en el medio